在現(xiàn)實(shí)的營(yíng)銷情景下，很多時(shí)候我們?nèi)钡牟⒉皇遣呗詫用娴氖袌?chǎng)定位和品牌規(guī)劃，也能按照行規(guī)在慣行的渠道用慣行的溝通方式一成不變的實(shí)現(xiàn)銷售，可為什么我們?nèi)匀槐г刮覀內(nèi)狈I(yíng)銷創(chuàng)新呢？為什么我們總是深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭呢？原因恰恰出于我們對(duì)慣例的過(guò)分尊重，對(duì)本源的顧客接觸方式和溝通偏好研究過(guò)于藐視。
當(dāng)我在電話里聽朋友抱怨?fàn)I銷創(chuàng)新如何艱難時(shí)，我正在電視機(jī)前津津有味的看著一部正在國(guó)內(nèi)悄悄流行的韓劇《豪杰春香》?！逗澜艽合恪犯木幾皂n國(guó)一則源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的民間愛情故事，有點(diǎn)類似于中國(guó)版的“梁山伯與祝英臺(tái)”。
眼前的一幕劇情擊痛了我的思考，我被深深的震撼了：
    女主人公春香和男主人公夢(mèng)龍又吵架了。春香是在街頭賣一些小首飾的，夢(mèng)龍過(guò)去找她，春香心底對(duì)他有氣，就沒好氣的說(shuō)：“你能賣出多少首飾，我就讓你見我多少小時(shí)。”夢(mèng)龍別無(wú)他法，無(wú)奈之下只好答應(yīng)了。
可是，在街上叫賣了好久，夢(mèng)龍卻始終沒有賣掉一只，眼看天色發(fā)暗了，夢(mèng)龍心急如焚。情急之下，他跑到當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)女子高中，對(duì)著一群小女生說(shuō)：“我女朋友讓我賣完首飾才能見她，各位幫幫忙吧！”一群小女生立即圍在一起唧唧喳喳地議論開了“帥哥哦，幫幫他吧！”“多么癡情啊，真是好可愛哦！”……于是，眨眼功夫，夢(mèng)龍賣光了春香要花一個(gè)星期才能賣完的首飾。
      真是一記漂亮的營(yíng)銷創(chuàng)新！同樣是一堆首飾，賣的對(duì)象也是同一群人，只是做銷售的由一個(gè)美麗的女孩變?yōu)榱艘粋€(gè)帥帥的男生，銷售地點(diǎn)由街頭轉(zhuǎn)向了女子學(xué)校教室，叫賣方式由原來(lái)的當(dāng)街叫賣變?yōu)榱送槭降目是?，結(jié)果就取得了完全不同的效果，銷售周期從原來(lái)的一周縮短至了眨眼間。
夢(mèng)龍的“銷售業(yè)績(jī)”讓春香大吃一驚，她不明白這么一個(gè)傻愣愣的小子怎么有如此“銷售天賦”。夢(mèng)龍沒有告訴她自己的銷售方式，也許連他自己也不明白個(gè)中真實(shí)的銷售道理。其實(shí)，雖然夢(mèng)龍是一個(gè)地道的“銷售外行”，但他的方式卻是很符合營(yíng)銷的本意。
    春香的首飾所針對(duì)的目標(biāo)核心人群正是一群愛美的小女生，她們對(duì)異性小男生有著天生的好感，相比于同性的春香，夢(mèng)龍對(duì)他們吸引力更大。因而從一開始，夢(mèng)龍就通過(guò)自己的“色相”成功吸引住了目標(biāo)顧客人群的注意力。玄妙并不僅止于此，夢(mèng)龍通過(guò)將銷售地點(diǎn)轉(zhuǎn)向目標(biāo)人群集聚的地方，然后在“色相利誘”之下拋出了一段浪漫的愛情故事，以此博得他們的同情而購(gòu)買自己所銷售的首飾。
    成功的市場(chǎng)定位、成功的銷售渠道選擇和成功的宣傳溝通方式，是夢(mèng)龍創(chuàng)造“銷售奇跡”的關(guān)鍵。我們不妨試著反過(guò)來(lái)想想，如果夢(mèng)龍也是一個(gè)小女生，他采用這種方式只會(huì)讓同性們反感；如果夢(mèng)龍?jiān)诮诸^用這種方式兜售，路人要么會(huì)當(dāng)他是騙子，要么說(shuō)他是神經(jīng)?。蝗绻麎?mèng)龍?jiān)诮淌依锎蠼小按蠹铱靵?lái)看啊，精美的小首飾，十元錢一個(gè)啦”，小女生們肯定會(huì)認(rèn)為他是流竄到學(xué)校的街頭小販，說(shuō)不定立馬會(huì)用書和橡皮頭把他從教室砸出去。
      在現(xiàn)實(shí)的營(yíng)銷情景下，很多時(shí)候我們?nèi)钡牟⒉皇遣呗詫用娴氖袌?chǎng)定位和品牌規(guī)劃，也能按照行規(guī)在慣行的渠道用慣行的溝通方式一成不變的實(shí)現(xiàn)銷售，可為什么我們?nèi)匀槐г刮覀內(nèi)狈I(yíng)銷創(chuàng)新呢？為什么我們總是深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭呢？原因恰恰出于我們對(duì)慣例的過(guò)分尊重，對(duì)本源的顧客接觸方式和溝通偏好研究過(guò)于藐視。
    有一份研究報(bào)告讓人憂慮，它里面的一項(xiàng)研究結(jié)果顯示，94.5%富有建設(shè)意義的創(chuàng)新在組織滅亡時(shí)就已提出，但組織并沒有真正的重視并執(zhí)行。與這份報(bào)告相對(duì)應(yīng)的一個(gè)極富戲劇性的現(xiàn)象是，我們很多組織的管理者總是一刻不停的抱怨組織沒有創(chuàng)新意識(shí)。對(duì)于提交到案前的創(chuàng)新計(jì)劃，他總是視而不見，等到滅亡的日子來(lái)到時(shí)，他才開始悔悟“曾經(jīng)有一份富有建設(shè)性的創(chuàng)新計(jì)劃擺在我的面前，我沒有珍惜……”
如此悔恨不值得同情。其實(shí)，大大小小的創(chuàng)新在我們組織中總是存在的，當(dāng)我們?nèi)匀蛔诮鹕缴媳г棺约贺毟F時(shí)，我們只能責(zé)怪自己沒有發(fā)現(xiàn)組織創(chuàng)新的眼光，或者我們發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新，但緊接著卻手起刀落，將之手刃夭折，這樣的先例并不鮮見。
    已經(jīng)不止一個(gè)管理學(xué)研究者對(duì)我們發(fā)出警告：我們的組織存在著扼殺創(chuàng)新的“魔鬼”。營(yíng)銷創(chuàng)新之所以沒被發(fā)現(xiàn)，或者沒被執(zhí)行，是因?yàn)橐粋€(gè)組織的“魔鬼”無(wú)處不在。管理學(xué)者們繼續(xù)解釋說(shuō)，“魔鬼”總是喜歡在陰暗的角落里潛藏，要曝光“魔鬼”，就必須讓陽(yáng)光直射那些陰暗的角落。
      管理學(xué)者們認(rèn)為，一個(gè)組織通常會(huì)存在五大暗點(diǎn)：
·過(guò)分迷戀自己的產(chǎn)品，忽視了產(chǎn)品所帶來(lái)的負(fù)面影響。
·讓焦點(diǎn)團(tuán)體（focus group）肆意攻擊創(chuàng)意。
·假象：消費(fèi)者永遠(yuǎn)是正確的。
·品牌框架扼殺創(chuàng)意。
·把自己當(dāng)作權(quán)威。
事實(shí)確乎應(yīng)該如此：過(guò)分迷戀會(huì)認(rèn)為自己的產(chǎn)品完美無(wú)缺，從而排斥一切產(chǎn)品建議；讓一群客戶集中評(píng)價(jià)新創(chuàng)意，即使是一個(gè)好創(chuàng)意，也會(huì)被他們批駁得體無(wú)完膚；消費(fèi)者的意見并不永遠(yuǎn)可靠，有時(shí)候他們自己都不知道自己想要什么；繁冗傳統(tǒng)、按部就班的營(yíng)銷流程讓創(chuàng)新在流程中根本無(wú)法實(shí)施；把自己當(dāng)成權(quán)威，別人的一切建議將永遠(yuǎn)可笑。
    對(duì)營(yíng)銷創(chuàng)新的不尊重是對(duì)創(chuàng)新本身最大的侮辱，還有什么比這些組織“暗點(diǎn)”更為可怕呢？難道我們只有眼睜睜看著“暗點(diǎn)”一步步吞噬著“營(yíng)銷創(chuàng)新”嗎？面對(duì)組織“公然的扼殺”，管理者能做什么？
也許，一個(gè)促進(jìn)創(chuàng)新在組織中生成的流程和一套有效的激勵(lì)體制是營(yíng)銷創(chuàng)新最為渴求的，也是管理者真正必須嚴(yán)肅面對(duì)的。
      IBM公司的研究專家Michael Jefferson認(rèn)為，創(chuàng)新是“人”的事情。他表示：“公司并不管創(chuàng)新，只須創(chuàng)造適合創(chuàng)新的環(huán)境。但糟糕的公司管理將扼殺創(chuàng)新，通常這會(huì)導(dǎo)致人才流失?！彼€認(rèn)為，扼殺創(chuàng)新的另一個(gè)問(wèn)題在于短期功利性的價(jià)值衡量體系，因?yàn)橥ǔ?chuàng)新需要較長(zhǎng)時(shí)間才能開花結(jié)果。
如果說(shuō)現(xiàn)實(shí)中有一個(gè)如Michael Jefferson所說(shuō)的真實(shí)典范，那就應(yīng)該是美國(guó)3M。“讓創(chuàng)新成為企業(yè)中每個(gè)人的思考習(xí)慣”，這句話很熟悉是嗎？是的，它是3M公司的原創(chuàng)，并且已經(jīng)在業(yè)內(nèi)廣為流傳。熟悉3M的人知道，3M有一整套的流程和制度支持著這句經(jīng)典名言，比較有名的是“3M三大原則”：彈性目標(biāo)原則、視而不見原則和授權(quán)原則。在三大原則之下，它的員工創(chuàng)新是被鼓勵(lì)、被尊重、被保障、被支持的。最重要的是，當(dāng)你的創(chuàng)意被否定時(shí)，你可以自己獨(dú)立去實(shí)現(xiàn)，而3M則會(huì)在資源上默默的給予你支持。
對(duì)比著想想，我們有多少公司能有如此氣度？有研究數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)新大部分來(lái)自員工基層，但當(dāng)公司一線業(yè)務(wù)員提出終端陳列面改進(jìn)建議時(shí)，又有多少公司能把這個(gè)建議上傳到營(yíng)銷老總那里，又有多少老總能對(duì)這些建議予以起碼的尊重？
     不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，氣度和尊重雖然重要，但對(duì)很多管理者而言，可能是一個(gè)十分奢侈的要求。管理者并不總是自覺的，有時(shí)候他們也象一頭偷懶的牛，需要打一鞭子才肯前進(jìn)一步，而在組織內(nèi)部，“鞭子”就是制度，并且更偏重于研究和發(fā)掘組織創(chuàng)新的制度。記得發(fā)明大王愛迪生在發(fā)明燈泡時(shí)說(shuō)過(guò)一句話，“研究沒有失敗，我成功的證明了之前999種材料不適合做燈絲”，組織內(nèi)的創(chuàng)新研究也是如此。我們的管理應(yīng)該少一點(diǎn)廣告公司“閃電式”憑感覺拍腦袋的激情文化，而多一些愛迪生實(shí)驗(yàn)室理性的分析方法。